Pourquoi et comment transformer son organisation par la facilitation ?

De l’accélération digitale à la complexité de la transition, d’un monde VUCA à la succession ininterrompue de crises depuis cinq ans, les organisations ont appris la nécessité de s’adapter, et même de se transformer. Et c’est ce mot qui nous questionne.

Car il y a différentes manières de se transformer, et les manières d’hier qui marchaient déjà très mal – nous vous dirons plus loin pourquoi – sont aujourd’hui résolument contre-productives. Au point que beaucoup de transformations sont mal vécues, contre-performantes et désengageantes, au point que beaucoup d’organisations y renoncent, choisissent « de ne pas se transformer dans un monde qui change ! ». Et c’est un véritable problème tant pour la transition que pour chacune de nos entreprises.

Changer déjà, pourrait être simple.

Changer, c’est remplacer la manière de faire A par la manière B. Se transformer c’est, individuellement et collectivement, évoluer sur ses pratiques, sa culture, sa conscience, son identité, ses représentations, sa dynamique, son management, ses relations avec ses parties prenantes, sa gouvernance, ses indicateurs, sa performance, sa confiance… C’est passer de chenille à papillon, et même continuer à évoluer encore !

Changer c’est simple quand le changement est une opportunité. Quand je propose à mes enfants d’aller le week-end prochain dans un parc d’attraction célèbre, je n’ai pas besoin de conduire le changement. C’est une opportunité pour eux, ils sont motivés ; abandonner leurs activités habituelles est facilement surmonté.

Pourtant, changer n’est plus si simple…

Et c’est parce que les « cabinets de conseil » sont passés par là avec des théories plus ou moins mortifères…

Le changement « glaciaire »

On dégèle, on bouge, on freeze. Efficace mais glacial au plan de l’engagement, du management, de la performance collective, de la capacité d’évolution.

Le changement par « la courbe du deuil »

C’est de loin la pire des approches et – qui plus est – la plus pratiquée. Elle présuppose « la résistance au changement des parties prenantes ». Elle vise, pour vaincre cette résistance collective supposée, à créer les conditions d’une dépression psychologique collective – appelée dans le texte « la vallée du désespoir » – pour en venir à bout par différents stratagèmes (tapez changement + vallée du désespoir sur votre moteur de recherche, et vous verrez).
Cette théorie du changement est basée sur de réels travaux scientifiques issus d’un tout autre contexte. Dans les années 70, la psychiatre et psychologue Élisabeth Kübler-Ross observe certaines similitudes de comportement face à la mort chez les patients (déni, choc, colère…) et leurs proches. Elle publie un livre en 1975 « On Death And Dying » qui définit 5 étapes du processus de deuil. Et dans ce contexte très particulier, cette méthode a du sens.
Dans les années 90, de grands cabinets conseils confrontés à la nécessité d’appuyer des démarches de ré-engineering aux forceps, adaptent la méthode Kübler-Ross à la conduite du changement. C’est magique : plus on force les collaborateurs à changer contre leur gré plus on a des résistances, et plus on a des explications psycho-scientifiques pour les stigmatiser : déni, colère, dépression, acceptation, sérénité. Dans les années 2000, la généralisation de ces méthodes entrainera des vagues de suicides dans certaines entreprises. Aujourd’hui encore, des cabinets peu scrupuleux ont recours à ces méthodes pour accompagner la transition…

Le changement par l’urgence

John Paul KOTTER de la Harvard Business School, définit 8 étapes de conduite du changement :

1. Créer un sentiment d’urgence.
2. Créer une coalition.
3. Développer une vision et une stratégie.
4. Communiquer la vision du changement.
5. Responsabiliser les collaborateurs.
6. Générer rapidement des résultats.
7. Consolider le succès.
8. Ancrer les nouvelles pratiques.

C’est efficace pour passer d’un état A stable à une état B stable mais cela suppose une approche très directive, impose une manière de faire, des processus et des pratiques normées, ne développe pas d’engagement une fois l’urgence terminée et amoindrit fortement la culture d’entreprise. Elle réduit au minimum sa capacité collaborative car cette approche va elle aussi à l’encontre du collectif. De plus, le changement ne se fait que sur les comportements.

Nous nous arrêterons à ces trois méthodes qui ne sont aucunement des méthodes de facilitation. Pourquoi ? Parce qu’elles ne rendent pas le collectif acteur de sa transformation. Si la facilitation est connue pour créer les conditions de l’intelligence collective pour dépasser un enjeu, faire évoluer un processus, engager une évolution, elle l’est plus encore pour réussir une transformation. Car la facilitation de transformation développe une puissance d’engagement au sein du collectif qui lui permet de se transformer par lui-même, durablement, avec sa propre énergie !

Reprenons au point de départ

S’il y a un besoin de transformation, c’est qu’il y a une opportunité à se transformer : « Demain notre activité sera obsolète », « nous ferons face à une forte concurrence », « nous avons l’opportunité de développer de nouveaux services », « de mieux satisfaire ses clients », « d’apporter de nouveaux bienfaits à la société et être récompensée par une hausse de ses revenus à long terme », « notre organisation sera plus agile, plus innovante, plus efficiente et développera un meilleur impact »…

La première étape est donc de créer les conditions au sein du collectif de s’approprier ces enjeux, de « mettre le collectif en situation d’opportunité ». La vision de l’opportunité de transformation engendre l’énergie de l’action transformatrice : envie collective de devenir, ambition collective de se transformer, détermination à y parvenir.

La transformation par la facilitation travaille avec le Collectif

Elle lui permet de prendre conscience des enjeux internes et externes, de développer sa conscience de lui-même, l’engage à explorer, à expérimenter, à se questionner, à apprendre par itération, à aller au bout de sa transformation puis à s’inscrire dans une évolution continue.

La force d’une transformation par la facilitation se caractérise par 5 bénéfices :

• Ces transformations sont puissantes et enthousiastes car elles sont portées par un collectif moteur, avec une forte énergie positive ;
• Ces transformations sont créatives et créatrices de valeur et d’impact car elles mobilisent les participants sur leur métier, leur client, les invite à agir de manière créative sur leurs propres défis ;
• Ces transformations sont transformantes au plan culturel par plusieurs cycles de prises de conscience, d’expériences collectives, de partages réflexifs, augmentant à chaque itération la portée de la transformation et mobilisant progressivement des valeurs nouvelles soutenue par l’énergie collective ;
• Ces transformations impactent le mode de fonctionnement interne et externe de l’organisation, ses capacités collaboratives, l’engagement, la performance et la confiance du collectif en lui-même ;
• Ces transformations engendrent plus encore des dynamiques auto-évolutives qui s’inscrivent dans le temps : l’énergie de poursuivre une transformation continue pour devenir un véritable différenciateur stratégique.

Dans les transformations portées de bout en bout par la facilitation, l’intelligence collective devient continue. Dans les approches mécanistes, l’organisation comme structure nouvelle est peut-être là mais le collectif comme puissance vivante et engageante est éteint. L’une continuera d’évoluer, d’anticiper, d’innover, d’améliorer sa valeur et son impact. L’autre restera figée dans son état « B ».

Dans un monde en perpétuelle évolution, la différence est flagrante.

De cette conscience et de cette énergie se développent aujourd’hui plusieurs approches de la transformation par la facilitation que nous vous exposerons le 17 janvier : transformation par les dynamiques collaboratives, facilitation systémique, transformation régénérActive. Nous invitons ici les praticiens d’approches de transformation par la facilitation à proposer leurs approches pour un partage entre pairs.

Le site France Facilitation by IAF : francefacilitation.org

L’article sur le site France Facilitation : francefacilitation.org

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