mercredi 15 juin 2016

Comment le Crédit Agricole Normandie mobilise ses collaborateurs par les dynamiques collaboratives ?

Contraintes réglementaires, pression concurrentielle, nouveaux usages des clients, le secteur bancaire a l’obligation de s’adapter à un environnement en mutation profonde et accélérée. Bien qu’ancrées sur leur territoire les banques coopératives n’échappent pas à cette exigence.
Comment, dans ce contexte, pleinement rôle de « moteur économique » ?

Retour d’expérience

Les femmes et les hommes sont au cœur du projet d’entreprise du Crédit Agricole Normandie et c’est avec eux qu’il souhaite engager la transformation nécessaire de l’entreprise.
Dès lors, comment mobiliser tous les talents de ses collaborateurs pour réussir cette transformation ? Comment, quand on est leader régional, transformer cette situation en opportunité ?

En mars 2014, le Crédit Agricole Normandie retient l’approche des Dynamiques Collaboratives, proposée par In Principo, permettant à la fois de développer l’agilité de l’organisation et d’engager une transition culturelle, plaçant dans le regard des collaborateurs toute évolution comme une opportunité de satisfaire le client, de se différencier. Le focus est placé sur l’engagement des collaborateurs à devenir proactifs dans ce nouvel environnement. Nicole Gourmelon, Directeur Général du Crédit Agricole Normandie, a la conviction que la réponse globale et durable se fonde sur l’agilité de l’ensemble de ses 2.000 collaborateurs. Le Crédit Agricole Normandie y répond depuis 18 mois par une approche nouvelle : les dynamiques collaboratives.

Le Crédit Agricole Normandie dispose, de plus, d’une belle occasion pour engager cette démarche : en septembre de cette même année 2014, les fonctions support alors réparties sur 3 sites (St Lô, Alençon et Caen) se rassemblent sur un site unique à Caen, dans un ensemble de bâtiments neufs, très adaptés aux nouvelles formes de collaboration.

Jérôme Westrelin, pilote de cette transformation auprès de Matthieu Boraud, DRH, expliquera dans son témoignage à la Matinale In Principo du 19 juin dernier avoir été marqué par une phrase de l’article sur le management agile sur Wikipedia :

« L’agilité ne se décrète pas, elle se suscite de l’intérieur de l’organisation »

Comment faire pour susciter cette agilité ?

L’approche des dynamiques collaboratives permet justement de travailler à partir du questionnement naturel des collaborateurs pour leur permettre, à travers une démarche concrète, d’être réellement acteurs : la dynamique d’initiatives. Un nombre significatif de collaborateurs sont invités à proposer, à expérimenter, à mettre en œuvre des dizaines d’initiatives concrètes en équipes sur un calendrier court.

Développer la proactivité des collaborateurs, leur capacité à travailler ensemble, à créer plus spontanément de la valeur pour le client et pour la banque, implique d’oser leur faire confiance sur les questions qu’eux-mêmes se posent sur l’avenir. La démarche considère implicitement chacun comme un acteur opérationnel privilégié et donc en mesure d’apporter un regard particulier, une compétence, un point de vue, une capacité d’engagement qui enrichira d’autant la dynamique d’ensemble.

La démarche se centre au départ sur les collaborateurs des 3 sites – soit plus de 700 collaborateurs - pour ensuite rayonner dans le réseau des 179 agences bancaires. Cette démarche se déroule en quatre temps pour parvenir, par amplifications successives, à une dynamique collaborative durable qui engage pleinement l’évolution de l’entreprise

  • Temps Un – Ecoute
    Chaque collaborateur doit pouvoir être écouté dans un double but. Dire à chacun qu’il est important – placer chacun en posture de contributeur - et comprendre la diversité des perceptions des enjeux, des réalités et des prémices de solutions, pour rentrer avec eux en symétrie des attentions. Cette étape réalisée en mai 2014 a conjugué des entretiens en vis à vis et un questionnaire en ligne à champs ouvert.
  • Temps Deux - Mise en situation d’opportunité
    Devenir acteur, c’est s’inscrire dans un questionnement collectif. Celui-ci part de la matière de la phase d’écoute à travers une multitude de petits collectifs réalisés en juin et juillet à travers une série de Challenges Café sur les différents sites pour faire émerger les questions fortes. Choisir ses questions fortes, c’est s’engager à relever ses propres challenges d’évolution : fonctionnement interne, engagement collectif, proximité du client…
  • Temps Trois - Rendre acteurs
    Les questions fortes sont traitées ici en grands collectifs pour engendrer en réponse de la part des collaborateurs, des initiatives opérationnelles. Ces grands temps collectifs animés en espace forum sont le point de départ d’une dynamique d’initiatives. Entre septembre et novembre 2014, des dizaines de collaborateurs vont proposer, et deux à trois cents avec eux, s’impliquer, co-élaborer ces initiatives en réalités concrètes et utiles, les prototyper avec des utilisateurs, les expérimenter dans des situations réelles.
    Cette dynamique d’initiatives est la base d’un mouvement porté par des axes stratégiques en résonnance positive avec les aspirations de tous. Les initiatives à maturité sont partagées lors d’un grand Campus à l’ensemble de l’entreprise, siège et agences. Objectif : valider les initiatives les plus pertinentes pour les engager en actions opérationnelles.
Ce foisonnement utile et concret engage une dynamique de changement à forte intensité portée par les collaborateurs et régulé par le cadre collaboratif.
  • Temps quatre – Pérenniser
    Cette dynamique devient pleinement transformatrice en inscrivant de niveaux cycles dans l’entreprise. Ce quatrième temps a pour finalité de mettre en place différents dispositifs d’animation managériale et de gouvernance, les dispositifs d’accompagnement sur les postures, l’ensemble du cadre permettant une transformation réussie dans la durée.
     
    Au delà de l’utilité réelle des actions menées, les baromètres internes (enquêtes RH de décembre 2014) ont montré que la dynamique engendrée fait évoluer la culture de travail, l’engagement des collaborateurs, leur confiance dans l’entreprise et son management.

La transformation bancaire est vécue pour beaucoup comme essentiellement digitale. S’il est vrai que le Digital transforme tout, l’enjeu pour ces entreprises n’est pas seulement d’intégrer des outils, des pratiques, des usages, des nouveaux comportements… ; l’enjeu, en regard de cet environnement nouveau, est de transformer le mode de fonctionnement humain, la capacité collective à agir ensemble, à évoluer en continu, à créer une valeur qui fait sens.
Dans un monde complexe et d’autant plus immatériel que le digital progresse, c’est le collectif humain qui redevient à l’évidence le moteur de création, de relation, de sens, de valeur, la force même d’attractivité de l’entreprise.

— Olivier Réaud, Fabien Gainier