Numérique, énergie, société, notre monde se transforme à vue d’œil et cette transformation impacte significativement les entreprises, les individus, les territoires.
Ce qui est le plus frappant, c’est que toutes ces évolutions se conjuguent à des rythmes imprévisibles, tantôt bien plus rapides qu’imaginés, tantôt beaucoup plus lents que certains prospectivistes s’étaient risqués à l’annoncer. Plus curieux encore est la réaction des organisations : certaines sont tétanisées, « sous pression » et d’autres sont curieusement enthousiastes.
Dans la même industrie, les unes se désespèrent, les autres débordent d’énergie et de projets pour inventer le monde qui vient.
Que se passe-t-il ? Dans ce monde si différent de nos référentiels scolaires stables et clairement déterminés, comment comprendre la nouvelle donne de notre environnement – ne serait-ce que pour partager un nouveau référentiel avec nos co-équipiers ?
Et plus trivialement, quelle est la « recette » des quelques entreprises qui s’en sortent aujourd’hui ?
Accélération !
Notre environnement a changé de rythme et est devenu imprévisible. A la fois le temps et l’espace se sont réduits ; la réalité désormais est devenue chaotique.
Une nouvelle réalité décrite depuis quelques années par un groupe de chercheurs par quatre mots : Volatilité - Incertitude - Complexité - Ambiguïté (1). Ces mots sont la traduction d’un phénomène profond : la montée en puissance d’une société immatérielle. Cette immatérialité est le fruit d’une planète quasi entièrement numérique.
Partout nous avons voulu fluidifier la réalité en la digitalisant. Le succès dépasse nos espérances, nous vivons sur un océan d’informations instantanées sur lequel les ondes sociales, économiques ou financières se propagent. Société de l’information, société en réseau ou âge de l’accès, la réalité est celle d’un monde liquide, un écosystème à la fois immatériel et dynamique.
La valeur se crée ici dans la maitrise du système (constructeurs de plateforme, opérateurs), ou dans son usage pertinent (relation, sens) pour faire émerger de la multitude une création valeur nouvelle (2).Certains excellent dans toutes les dimensions en étant producteur de systèmes, de relations et de sens : APPLE ou GOOGLE.
Cet écosystème immatériel continue de croître, et accroît de fait, la complexité, l’incertitude, la volatilité, chaque jour.
Cette réalité n’est donc pas un phénomène de transition, ni une crise, c’est devenu déjà notre réalité. Pour certains, c’est une opportunité ; pour beaucoup encore, cette réalité dynamique reste tout simplement un cauchemar.
Collaboration !
La capacité à progresser dans cette nouvelle réalité n’est plus une question de « secteur porteur ou non » comme l’on disait dans les ministères des années 70 : c’est sur un plan plus intime des organisations que les choses se jouent.
Regardez autour de vous, que l’on parle d’individus ou d’organisations : les uns sont enthousiastes, les autres sont tétanisés, « sous pression ».
Dans la même industrie, les uns désespèrent devant leur ralentissement, les autres débordent d’énergie et de projets pour inventer le monde qui vient. Entre ces deux organisations, peu de différences.
De part et d’autre, de bons collaborateurs, une saine organisation, des technologies, des machines, un nom, des références. L’une fait pourtant nettement la différence en proposant des innovations successives qui parlent à ses clients, développe un message global engageant et attire les talents.
La différence est dans le sens, l’agilité, l’innovation, le progrès continu dans l’efficience, l’engagement de chacun.
La différence est dans la capacité à rendre chacun acteur de l’organisation. La différence est, dans ce monde dynamique, dans la capacité à rendre suffisamment intelligent le collectif pour agir avec pertinence sur des temps courts. La différence est dans la capacité de chacun à collaborer pleinement. Entre ces deux organisations, une différence de température collaborative !
Entre ces deux organisations, une différence de température collaborative !
Dans un monde où être performant ne suffit plus, la collaboration répond au nouvel enjeu d’évolutivité et d’adaptation continue nécessaire des organisations. Si le processus était l’outil de différenciation du XXe siècle, la collaboration est la source de création de valeur de ce siècle.
Collaborer, (cum « avec » et laborare « travailler », travailler avec les autres), c’est être en interaction avec d’autres acteurs dans et à l’extérieur de l’organisation, en intelligence avec eux, en prenant en compte des contextes précis, en s’appuyant sur des pratiques, des démarches, elles-mêmes en évolution. La collaboration organise les intelligences individuelles – brillantes chez nous – en une belle et efficace intelligence collective sur des enjeux clairement identifiés : efficience, agilité, innovation. Seulement, comment faire opérationnellement pour mettre en œuvre la collaboration ? Celle-ci ne saurait se décréter. Non, mais elle se suscite. Mieux, elle peut être activée de manière fiable avec des résultats concrets rapides.
Pour toutes les formes de collaboration, In Principo, entreprise d’accompagnement centrée sur le collaboratif, il y a trois déterminants universels qui permettent de mettre en œuvre les démarches collaboratives adaptées à chaque besoin.
Ces trois déterminants sont :
1) le leadership : c’est à dire donner du sens à l’enjeu collaboratif. On ne collabore pas bien et durablement si on ne sait pas pourquoi.
2) l’architecture : c’est à dire l’organisation des étapes et des pratiques permettant de passer d’un constat à une action.
3) les postures : l’ensemble des attitudes et des comportements qui engendrent un contexte de relation favorable à une collaboration.
Ces trois déterminants se conjuguent pour créer les conditions d’une collaboration durable sur un groupe qui se définit par une intensité et une énergie qui engendre un phénomène continu dans le groupe : c’est la dynamique collaborative.
La dynamique collaborative permet de concevoir la collaboration comme un phénomène durable créateur de valeur devenant un véritable actif intangible de l’entreprise, une condition de sa performance présente et future.
Enthousiasme !
Les dynamiques collaboratives permettent en continu de connecter les acteurs, d’observer l’interne et l’externe, de regarder le futur, d’imaginer, de proposer des initiatives, de les faire grandir, de les expérimenter, de les engager de les mettre en œuvre dans le cadre de démarches bienveillantes, adaptées pour les nourrir et les valoriser.
Avec les dynamiques collaboratives, non seulement l’entreprise est plus créatrice de valeur, mais les collaborateurs sont pleinement heureux d’être contributeurs et acteurs des défis de l’entreprise. Mieux, c’est le fait d’être heureux, enthousiastes qui favorise les échanges, la créativité, l’engagement. L’enthousiasme nourrit l’enthousiasme.
C’est à la fois une cause et une résultante qui déterminent la force du phénomène collaboratif. Les entreprises qui y ont recours massivement diminuent rapidement leurs risques RH et augmentent leur performance opérationnelle et stratégique.
Cas concrets !
Enthousiasme, agilité et croissance sont les traits des entreprises qui ont adoptées les dynamiques collaboratives. Bosch Hinges in Nederland: work with happiness through collaboration
Des exemples ? Décathlon, Leroy Merlin, Bla-Bla Car, Michel et Augustin, pour citer des entreprises visibles. Ajoutons aussi Bosch Hinges, l’entreprise industrielle qui témoignait avec QRE le 12 mai dernier à la Maison des Arts & Métiers ou la Biscuiterie Poult lauréate des Espoirs du Management en 2013.
S’il nous est toujours difficile de montrer la mise en œuvre de dynamiques collaboratives dans l’intimité d’une organisation, il est en revanche possible de partager un cas public de dynamique collaborative réalisé avec L’ADEME sur le domaine de la mobilité. Une démarche sur laquelle l’ADEME vient de communiquer récemment par un rapport d’une trentaine de pages.
Notes de bas page :
(1) Volatilité - Incertitude - Complexité - Ambiguïté
« Leadership Agility: A Business Imperative for a VUCA World » • Harvard Business Review N4 2010 • By Nick Horney, Bill Pasmore, Tom O’Shea / « What VUCA Really Means for You » Harvard Business Review • January-February 2014 by Nathan Bennett and G. James Lemoine
http://blogs.hbr.org/2010/11/leading-in-a-vuca-environment/
http://hbr.org/2014/01/what-vuca-really-means-for-you/ar/1
(2) Economie de la Multitude : concept développé par Colin et Verdier in « L’âge de la multitude » • Ed. Armand COLIN • By Nicolas COLIN & Henri Verdier 2012 - 2013