Deux fois par mois, In Principo vous invite à réviser une notion clé pour nos organisations d’aujourd’hui et de demain. Pour cela, nous donnons la parole aux personnes rencontrées dans les entreprises dont nous accompagnons la transformation collaborative. Commençons aujourd’hui avec Paul, 35 ans, et la lettre A comme… Autonomie !
Selon Wikipédia, “l’autonomie désigne la capacité d’un objet, d’un individu ou d’un système à se gouverner lui-même, selon ses propres règles. Dans d’autres cas, elle fait référence aux propriétés d’une entité qui est capable de fonctionner de manière indépendante, sans être contrôlée de l’extérieur…”
Selon les adeptes du management situationnel, l’autonomie d’un collaborateur résulte d’un subtil équilibre entre son envie de faire et son savoir-faire. En fonction des situations rencontrées, une même personne présente ainsi des degrés d’autonomie différents selon ses niveaux de motivation et de compétence.
Du point de vue du manager, il faut donc être à l’écoute de ces deux paramètres. Et savoir adapter son mode de management en fonction du niveau d’autonomie de chaque collaborateur. Selon les personnes et les situations, le manager adopte alors un style tantôt directif, persuasif, participatif ou délégatif…
Et du point de vue du collaborateur, comment vit-on de l’intérieur cette quête d’autonomie au travail ? Et vous, dans quelles situations vous sentez-vous réellement autonome et pourquoi ? Cette semaine, In Principo vous propose le témoignage de Paul, 35 ans.
Paul se définit comme quelqu’un de plutôt “très autonome sur certains sujets” et de “pas vraiment autonome sur d’autres sujets”. Il précise également que son niveau d’autonomie peut “s’effondrer de façon brutale”. Ce qui lui fait dire qu’il n’est vraiment pas une personne “facile à manager”. Cela constitue d’ailleurs un sujet de discussion régulier avec ses managers successifs. Son dernier manager a même une métaphore pour résumer la situation : “quand les planètes de Paul sont alignées, rien ne peut l’arrêter et il accomplit des performances incroyables”. En revanche, “quand Paul ne comprend pas le sens, que c’est trop éloigné de ses valeurs personnelles ou qu’il n’a simplement pas envie de le faire, il s’éteint littéralement”.
Quand on interroge Paul sur les situations dans lesquelles il se sait parfaitement autonome, il insiste sur “le degré de liberté qui lui est laissé” et sur le “niveau d’enthousiasme qu’il ressent”. Il ajoute qu’il se considère autonome quand il ressent “une forte envie d’arriver au résultat” et qu’il parvient clairement à “visualiser le chemin qu’il devra emprunter”. Peu importe les obstacles, il ressent alors une forme de “sérénité” et de “force tranquille”.
Quand on interroge Paul sur les situations dans lesquelles il n’est pas autonome, il évoque parfois un déficit de compétences. Par exemple, si son “niveau d’anglais était meilleur”, il serait “plus proactif vis-à-vis des interlocuteurs étrangers et des sujets pilotés au niveau international”. Mais le frein le plus fort à son autonomie reste de loin sa (dé)motivation : “Une sombre histoire de planètes alignées” ou pas, comme il aime à le raconter.
Quand le manager de Paul lui fait remarquer qu’il est “capable d’accomplir des choses incroyables et qu’il apporte souvent une vraie valeur ajoutée à son entreprise”, il ne peut s’empêcher de repenser aux sujets qu’il a “laissés sur le bord du chemin par manque de motivation”. Il porte également un regard envieux vis-à-vis de ses collègues qui sont “constants dans l’effort” et qui parviennent à “démontrer un même niveau de motivation et d’autonomie quel que soit le sujet”. Il les appelle d’ailleurs affectueusement les “machines de guerre”. “Ces personnes-là, on peut leur confier n’importe quel sujet, intéressant ou pas, stimulant ou non, vous obtiendrez toujours un résultat à la fin”. “Dans mon cas, le résultat n’est vraiment pas garanti”.
Quand on demande à Paul ce qui l’a aidé jusqu’à présent dans ses différentes expériences professionnelles, il répond deux choses :
“Choisir des secteurs d’activité et des entreprises dont les finalités et les valeurs sont aussi proches que possible des miennes”.
“Nouer avec mon manager direct une relation basée sur la transparence, la confiance et la complémentarité”.
Et vous ? Connaissez-vous un ‘Paul’ dans votre entourage professionnel ou personnel ? Si c’est le cas, n’hésitez pas à ‘Liker’ cet article pour lui montrer qu’il n’est finalement pas si seul dans cette situation…
Plus généralement, quel regard portez-vous sur ce type de profil en entreprise ? Et comment feriez-vous pour inclure Paul et ses collègues dans une véritable dynamique collaborative ? Vos commentaires sont les bienvenus !